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Filmkritik AugenhöheWege orange: Über die Mühen der Ebene beim Kontrollverzicht

Das Augenhöhe-Projekt wird größer: Am Freitag, 4. März, wurde die Premiere des neuen AugenhöheWege-Films in zehn Städten gefeiert, erstmals auch in Zürich und in Wien. Inzwischen kann man zwei AugenhöheWege-Filme im Netz anschauen: Die Versionen orange und weiß.

Einen Rahmen hat das Augenhöhe-Team auch diesmal nicht gesetzt. Wer sich wenig mit „Zukunft der Arbeit, New Work, Neue Arbeitswelten“ befasst, könnte Schwierigkeiten haben, einzelne Konzepte zu identifizieren. Aber sei´s drum. Hier geht es nicht um Perfektionismus, sondern darum, neue Wege überhaupt zu gehen. Die AugenhöheWege-Macher schreiben, die beiden Filme seien „kein best practise und kein Aufruf zu mehr Menschlichkeit in Unternehmen“.

Sehenswert und diskussionswürdig sind die Filme, weil sie

  • Inspiration für andere Unternehmen sind
  • Beispiele dafür bieten, wie Veränderung gelingen kann
  • Ideen für die Umsetzung liefern
  • Diskussionen in anderen Unternehmen anschieben
  • zeigen, dass schwierige Phasen überwindbar sind
  • ähnliche Prozesse in anderen Firmen anstoßen können

Je kleiner die Organisation, desto besser gelingen Veränderungen. Diese Erkenntnis ist nicht neu, zeigt sich in beiden Filmen aber wieder deutlich. Die noch hierarchisch organisierten Unternehmen

  • stellen die hierarchischen Positionen in den Vordergrund
  • die Führungskräfte bestimmen, welches Bild nach außen kommuniziert wird
  • „normale Mitarbeiter“ kommen nicht zu Wort

Was ich an der „Version orange“ schätze:

Das Beispiel Unilever Hamburg zeigt, wie schwierig es für Führungskräfte ist, Kontrollverzicht zu üben und nicht „rückfällig“ zu werden, wenn Mitarbeiter in alte Muster zurückfallen und „den Segen von oben“ haben möchten. Hier wird auch beschrieben, wie schwierig es ist, Veränderungsprozesse im Tagesgeschäft eines Konzerns wirklich zu halten und nicht aufzugeben. Ob das gelingt, muss sich zeigen - nicht nur bei Unilever.

Ein echtes Highlight in der „Version orange“ ist für mich TELE Haase aus Wien. Eine Mitarbeiterin beschreibt ihre anfänglichen Zweifel gegenüber neuen Organisations-Konzepten und erzählt, wie sie früher gearbeitet hat: „Ich saß in meinem Einzelbüro und hatte nicht viel Kontakt zur Außenwelt. Ich habe Zahlen irgendwohin geliefert und wusste gar nicht, was damit passiert. Jetzt bin ich eingebunden und richtig dabei, ich weiß, wozu meine Arbeit gebraucht wird. Ich bin informierter, weil bei uns Alles viel transparenter geworden ist.“

Dass diese Veränderung nicht von heute auf morgen geschieht, erzählt der Eigentümer Christoph Haase. „Das Ideal ist ein intelligenter Organismus, der von ganz alleine funktioniert. Man muss sich immer wieder herantasten und schauen, wie wir möglichst nah an dieses Ideal heran kommen. Wir müssen daran arbeiten, noch besser und schneller darin werden, es umzusetzen, damit wir auf die Anforderungen rascher reagieren können.“ Aber der Kurs ist klar: Christoph Haase hat sich weitgehend aus dem operativen Geschäft zurückgezogen und arbeitet AN seinem Unternehmen, anstatt mittendrin.

Markus Stelzmann, der Haases Arbeit IM Unternehmen übernommen hat, spricht davon, er wolle „inspirieren statt führen“ und sehe sich eher als Mentor, der die Mitarbeiter mit offenen Fragen führt. Übrigens haben sechs Mitarbeiter hier die Personalverantwortung übernommen und sich von den alten HR-Leuten verabschiedet.

Das Beispiel sonett zeigt, dass sich Menschen mit einem Unternehmen enthusiastisch verbinden und sich rundum verantwortlich fühlen, wenn sie einbezogen werden. sonett zeigt auch, dass neue Arbeitswelten nicht von „Gleichmacherei“ und Harmonie leben: „Bei uns ist wichtig, Unterschiedlichkeiten zusammenzuführen und uns zu einigen. Wir Geschäftsführer sind nicht zwei, die sich am allerbesten verstehen, sondern wir nehmen die Unterschiedlichkeit als Potenzial. Zwei, die Schwierigkeiten haben, sich zu verstehen, können dadurch eine Steigerung entstehen lassen“, sagt Geschäftsführer Gerhard Heid.

Hut ab vor soviel Selbstreflexion und der Fähigkeit, diese Unterschiede auszuhalten, bewusst zu steuern und zum Wohle des Unternehmens zu nutzen. Dass diese Beziehungsarbeit Vorbild für die Mitarbeiter ist, zeigen die Mitarbeiter-Statements.

Übrigens: 2005 wurde sonett in eine Stiftung überführt. Die Geschäftsführer fungieren nach eigenen Angaben „als Treuhänder von sonett, alle Produktionsmittel gehören der Stiftung“. Wer das Unternehmen einmal übernehmen wird, braucht bestimmte Fähigkeiten, aber kein Kapital. Man kann davon ausgehen, dass die Nachfolge mit Bedacht ausgewählt wird, um diesen Erfolg zu sichern.

Es wird viele überraschen, dass ausgerechnet die Chefs von Haufe umantis, St. Gallen/ CH - eines der Vorzeige-Unternehmen für die neue Arbeitswelt - sagen: „Wir haben keine Ahnung, wie sich die Arbeitswelt entwickelt.“ Die Erklärung folgt jedoch gleich auf dem Fuße: „Wir sind beyond control. Unternehmen reagieren nur noch auf Märkte und die entwickeln sich immer schneller. Wir halten nur Schritt, wenn ein Unternehmen sehr agil ist und eine dezentrale, liquide Organisation ist. Mit starren Hierarchien geht das nicht mehr. Die Verantwortung muss im Unternehmen verteilt werden, Kollaboration und Vertrauen sind grundlegend.“

Es ist zu wünschen, dass möglichst viele Unternehmens-Lenker der „alten Schule“ das hören und den Schock dieser Aussage gut verdauen können. Hermann Arnold legt nach: „Es liegt nicht an den Fähigkeiten der Mitarbeiter, es liegt am System. Ausserhalb von Unternehmen gibt´s unheimlich viel Innovation und innerhalb vieler Unternehmen läuft´s noch wie vor 200 Jahren.“ Starker Tobak, aber leider wahr.

Haufe umantis ist mittendrin in der Veränderung und auch hier „schmeckt sie nicht jedem“. Enttäuschungen müsse man wahrnehmen und zulassen, damit die Wahl und Abwahl von Führungskräften geläufiger wird. „Das Zurücktreten muss ein viel natürlicherer Weg werden“. Arnold beschreibt, dass sich manche Führungskräfte nach ihrer Abwahl weiterentwickelt und später wieder Führung übernommen haben - viel besser als davor.

Entlastend wirkt für viele sicher eine Aussage von Hermann Arnold: „Große Unternehmen denken bei Veränderungen immer an große Roll-Outs, die gleich das ganze Unternehmen betreffen sollen. In Zukunft geht es aber eher um Roll-Ins in kleinen Schritten. Kleine Einheiten, die irgendwo anfangen und die anderen anstecken, so dass sie freiwillig mitmachen.“ Es kann also kaum einer sagen, er könne Veränderungen nicht angehen, weil sie „zu groß und zu gewaltig“ sind. Kleine Schritte tun´s auch, sie müssen aber zügig erfolgen, um nicht den Anschluss zu verlieren.

Die „Version orange“ endet mit jemandem, der eine steile Vorstandskarriere plante und scheinbar Alles richtig gemacht hat. Der Vorstandsvorsitzende der Sparda Bank München Helmut Lind erzählt von seiner Bilderbuch-Karriere und davon, wie er im Alter von 40 Jahren merkte, dass er zwar Alles wie gewünscht erreicht hat, ihm dann aber die Erfüllung fehlte. Sehr viele Angestellte werden hier zustimmend nicken. Lind beschreibt seinen „Rollenwechsel vom Manager zum Raum-Öffner“ und wie er eine achtsamkeitsbasierte Unternehmenskultur schaffen will.

Das Eine zu wollen und das Andere zu lassen, ist nicht einfach. Einer, der es geschafft hat, ist Dr. Michael Dumpert, Direktor Unternehmensentwicklung bei der Sparda-Bank München. „Ich hab´ bleiben lassen, Beurteilungssysteme und leistungsorientierte Vergütung einzusetzen. Das ist nicht auf Augenhöhe, sondern bringt die Mitarbeiter dazu, interessengeleitet zu argumentieren. Wir erleben dann eine Kommunikation mit Intention und das prägt Zusammenarbeit. Mitarbeiter zeigen dann ein Verhalten, das sie positiv dastehen lässt - unabhängig davon, ob das ihren Werten entspricht.“ Es gebe keine Albert Einsteins mehr, die die alles entscheidenden Ideen haben. „Heute funktioniert Innovation nur noch im Austausch. Individuelle Leistungsvergütung führt aber dazu, dass Menschen ihre Ideen zurückhalten.“

Zwei-Punkte-Fazit Version orange:

  • Es bleibt schwierig und langwierig, Veränderungen zu gestalten. Aber je mehr die Mitarbeiter beteiligt werden, desto eher gelingen diese Prozesse. „Betroffene zu Beteiligten machen“ hat der Kybernetiker Heinz von Foerster schon vor Jahrzehnten gefordert. So langsam wird das in der Praxis gelebt und ist nicht mehr nur eine Phrase in Change Management-Prozessen.

 

  • Hier wird nichts beschönigt und trotzdem ist ein bestimmter „Geist“ zu spüren, der die Menschen dazu bewegt, mehr Selbstorganisation und Selbstbestimmung der Mitarbeiter zuzulassen. Deutlich wird, dass sich immer mehr Menschen in eine ganzheitlichere Richtung entwickeln möchten - weg vom „Befehlsempfänger“, hin zum mündigen Mitarbeiter, der in seinem Rahmen eigenverantwortlich entscheiden darf.

Die Filmkritik zur Version weiß finden Sie hier:

http://buhl-coaching.de/author/2016/03/08/filmkritik-augenhoehewege-weiss-frisst-die-revolution-in-der-arbeitswelt-ihre-kinder/

Hier gibt es beide Filme zu sehen:

http://augenhoehe-wege.de/

Petra-Alexandra Buhl

7 Gedanken zu „Filmkritik AugenhöheWege orange: Über die Mühen der Ebene beim Kontrollverzicht

  1. Danke für Ihre Rezension, Frau Buhl!

    “Aber je mehr die Mitarbeiter beteiligt werden, desto eher gelingen diese Prozesse”

    Es sind nun mal Prozesse, die ganz pragmatisch und mit der notwendigen Geduld und Konsequenz umgesetzt werden wollen. Die notwendigen Impulse und Inspirationen werden auch Dank dem “AugenhöheWege” Projekt sichtbarer.

    Ich wünsche mir einen kontinuierlichen Diskurs zum Thema und sehe jetzt schon viele Leuchttürme die nach und nach zum Vorschein kommen 😉

    VG, Achim Krämer

    1. Das sehe und erlebe ich genauso, Herr Krämer, vielen Dank für Ihren Kommentar. Die pragmatische Umsetzung ist möglich, wenn man ein Bild von der gewünschten Veränderung hat, dran bleibt und sich auch durch Schwierigkeiten und Rückschläge nicht entmutigen lässt. Das zeigen die Beispiele in den AugenhöheWege-Filmen und andere gelingende Veränderungs-Projekte. Das braucht Resilienz in ihrem besten Sinn und ich freue mich darauf, die Umsetzung in die Praxis weiter mit Ihnen und anderen zu diskutieren.

      Herzliche Grüße
      Petra-Alexandra Buhl

  2. Hallo und guten Abend,
    ich vermute, dass man schon den Schmerz der mit Veränderung im ersten Moment verbunden ist akzeptieren lernen muss.
    Sonst würde ich auch dabei bleiben: Veränderungen sind schwierige und langwierige Prozesse – egal ob im Unternehmen oder im ganz Persönlichen.
    Herzlicher Gruß
    Oliver Groß – Firma Sonett
    – Danke für die spannende Kritik!

    1. Hallo Herr Groß,

      Sie sprechen die Akzeptanz an und damit einen Schlüssel für die Bewältigung jeglicher Krise oder/ und Veränderung. Ohne Akzeptanz geht es nicht, sie ist allerdings für die meisten Menschen die Königs-Disziplin und oft am schwersten zu erreichen. Vielleicht haben Sie aus Ihrer Erfahrung ein paar Vorschläge dazu für andere Teams/ Unternehmen? Es würde mich sehr freuen, wenn Sie diese hier mitteilen.

      Danke für Ihren Kommentar und herzliche Grüße!
      Petra-Alexandra Buhl

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