“Führung ist Beispiel”

Marcus Klug vom Dialog- und Transferzentrum Demenz (DZD) an der Universität Witten/Herdecke hat mich zum Thema "Führung im Gesundheitswesen", eigene Stressbewältigung und Resilienz interviewt. Marcus Klug arbeitet am DZD als Kommunikationswissenschaftler und Social Media Manager und betreut das Projekt Wissenstransfer 2.0. Es wurde bereits mit dem Agnes-Karll-Pflegepreis 2013 ausgezeichnet. Sein Schwerpunkt liegt auf Wissenskommunikation im Social Web. Daneben betreibt er als hauptverantwortlicher Redakteur seit Mai 2012 zusammen mit Michael Lindner Digitalistbesser.org: Plattform für Veränderung und lebenslanges Lernen. Kontakt: .

Hier ist das Interview zu lesen:

“Führung ist Beispiel”, sagt Petra-Alexandra Buhl – Supervisorin und Organisationsentwicklerin. Die Welt, in der wir leben, verändert sich gerade rasant. Technologischer Fortschritt, demographischer Wandel, schwindende Märkte und Globalisierung. Verantwortliche im Gesundheitssektor müssen lernen, Macht und Verantwortung abzugeben. Auf der anderen Seite geht es um Bewältigungsstrategien im Umgang mit Stress, so wie in der Pflege von Menschen mit Demenz.

Petra-Alexandra Buhl beschäftigt sich seit 25 Jahren mit dem Thema Resilienz, also der Frage, wie man über einen längeren Zeitraum trotz großer Herausforderungen, in anstrengenden Umbrüchen, Krisen oder während schwerer Krankheit “bei der Stange“ bleibt. Persönlich hat sie bereits mit 21 Jahren eine schwere Krebskrankheit überwunden und kennt sich daher mit dem “Gedeihen trotz widriger Umstände” ziemlich gut aus. Im Vorfeld zum Interview verriet sie mir außerdem, dass sie das Thema Demenz aus dem eigenen familiären Umfeld kennt und daher auch gut einzuschätzen weiß, wie schwierig der Spagat sein kann, den Pflegende häufig machen müssen. Beruflich verfügt Buhl über viele Jahre Führungserfahrung, etwa als Redaktionsleiterin bei Tageszeitungen. Als Supervisorin und Organisationsentwicklerin hat sie zudem über 3.000 Menschen in Trainings, Workshops und Großgruppenveranstaltungen begleitet – darunter auch viele Führungskräfte aus dem Gesundheitssektor.

Im Interview geht es neben der Frage nach Bewältigungsstrategien im Umgang mit Stress vor allem um Führungsfragen. Heute, so Buhl, werden “Selbstverliebte Despoten (…) nicht mehr gebraucht”. Führungskräfte müssen stattdessen lernen, mit hoher Komplexität umzugehen. “Sie brauchen Wissen über Verhalten, Gruppendynamik, Umgang mit Emotionen in Veränderungsprozessen”. Wie diese Art von Führung zum Gesundheitssektor passt, der in Deutschland nach wie vor eher vertikal hierarchisiert ist, war dann in diesem Zusammenhang auch eine Frage, die mir auf den Lippen lag. So gesehen haben wir heute zwei Extreme: die Forderung nach “Führung ohne Führung” auf der einen Seite und tendenziös starre vertikale Hierarchien auf der anderen Seite.

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Frau Buhl, in der aktuellen Ausgabe des Wirtschaftsmagazins brand eins geht es um Führung (Heft 03 / März 2015). “Wer braucht noch einen Chef?”, so lautet die provokante Frage. Welche Herausforderungen kommen heute auf Führungskräfte zu?

Führung war noch nie so spannend und zugleich so anspruchsvoll wie heute. Selbstverliebte Despoten werden sicher nicht mehr gebraucht. Es ist heute eine zentrale Führungsaufgabe, den Sinn einer Arbeit herauszustellen, Werte und Normen zu vermitteln. Alle Führungskräfte müssen lernen, mit hoher Komplexität umzugehen. Die Welt, in der wir leben, verändert sich rasant. Technologischer Fortschritt, demographischer Wandel, schwindende Märkte und Ressourcen, Klimawandel und Globalisierung fordern uns heraus. Das schafft Raum für mehr Kreativität und Innovation in Organisationen. Doch Führungskräfte müssen jetzt permanent Veränderungen steuern und Raum für Lernprozesse schaffen, damit Mitarbeiter dem Wandel auch mental hinterher kommen. Das ist nicht leicht. Menschen haben vor Veränderungen Angst, wenn sie fürchten, dass sie davon überwältigt werden, weil ihre Kompetenzen und Kräfte nicht ausreichen.

Wir brauchen Menschen, die Führung im Sinne von Moderation und Prozessbegleitung übernehmen. Sie brauchen Wissen über Verhalten, Gruppendynamik, Umgang mit Emotionen in Veränderungsprozessen. Das kann man lernen. An einem Punkt trennt sich aber die Spreu vom Weizen: Wichtig ist, “altes Verhalten zu verlernen” und regelmäßig Selbstreflexion zu betreiben. Wenn nichts mehr sicher ist, brauche ich einen inneren Kompass, der mir in komplexen Situationen den Weg weist. Wer andere führen will, muss zuerst an sich selbst arbeiten. Führung ist Beispiel, Beispiel, Beispiel – deshalb schrecken jetzt so viele davor zurück, Verantwortung zu übernehmen.

Wie lässt sich die Tendenz zu flacheren Hierarchien mit der Arbeit im Gesundheitssektor vergleichen? Nach wie vor ist dieser in Deutschland tendenziös eher vertikal hierarchisiert. So gibt es immer wieder Probleme in der Kommunikation zwischen Ärzten und Pflegenden im Krankenhaus. Zudem werden Aufgaben auf relativ wenige Schultern verteilt bei gleichzeitig hoher Verantwortung gegenüber Patienten. Wie betrachten Sie die beiden Extreme: die Forderung nach “Führung ohne Führung” auf der einen Seite und tendenziös starre vertikale Hierarchien auf der anderen Seite?

Sie legen den Finger in die blutende Wunde. Im Krankenhaus können diese Veränderungen nur gelingen, wenn sich die Rollen und Aufgaben der Beteiligten auch wandeln dürfen. Die Verantwortlichen müssen Macht und Verantwortung abgeben, den Mitarbeitern mehr Freiheiten lassen, damit sie Probleme selbst lösen können. Chefärzte müssen einen Rollenwechsel vom “Star” zum Moderator vollführen, der Menschen entwickelt und fördert, selbstverantwortliche Teams anleitet, gute Zusammenarbeit organisiert. Dafür sind die wenigsten gerüstet. Es ist schwierig, Ärzte dazu zu bringen, eigenes Führungsverhalten zu überprüfen und zu verändern – aber es ist nicht aussichtslos. Es gibt Ärzte, die begriffen haben, dass sich dadurch die Bedingungen für alle verbessern, und sich aktiv dafür einsetzen. Dennoch bleibt Kommunikation in Krankenhäusern eine große Baustelle. Diese Arbeit ist anspruchsvoll, emotional zum Teil sehr anstrengend. Alle Beteiligten stehen meist unter Stress: Patienten, Angehörige, Pflegende, Ärzte – da ist jedes tiefer gehende Gespräch eine Gratwanderung. Dafür sind die wenigsten gut ausgebildet. Im Zweifel wählen viele für ihre Fortbildung “hard facts” wie Operationstechniken oder Dosierung von Zytostatika (ist ein Arzneistoff, der in der Medizin vor allem im Rahmen der Chemotherapie von Krebserkrankungen eingesetzt wird; Anm. der Redaktion). Soziale Kompetenzen betrachten sie eher als “nice to have”. Das wird sich in Zukunft ändern müssen.

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Führungsverantwortung heißt in erster Linie auch Verantwortung gegenüber sich selbst und dem, was uns umgibt. Sie haben viel Führungserfahrung. Sie waren nach Ihrem Studium Redaktionsleiterin bei Tageszeitungen, haben Ausbildungen in Systemischer Beratung und Supervision absolviert, als Coach und Supervisorin mehr als 3.000 Menschen in Trainings, Workshops und Großgruppenveranstaltungen begleitet. Was haben Sie in Sachen Selbstführung über sich gelernt? Gab es Schlüsselerfahrungen oder würden Sie das eher als Prozess beschreiben?

Führungskompetenz zu erwerben ist sicher ein Prozess. Die meisten fallen als kompetente Fachkraft auf und werden dann mit Führungsaufgaben betraut. Erst nach einer Bewährungszeit bekommen sie Führungsinstrumente an die Hand, die sie von Anfang an bräuchten. Da sind Fehler vorprogrammiert, das ging mir auch so. Mit heutigem Wissen würde ich anders führen. Führung ist die Kunst, die richtigen Fragen zu stellen, damit andere weiter kommen, Prozesse zu moderieren, damit gute Zusammenarbeit entstehen kann. Das geht nicht ohne Selbstreflexion und Persönlichkeitsentwicklung. Es geht darum, Konflikte zu entscheiden und zu kommunizieren – klar, direkt und persönlich. Führung darf nicht per Mail geschehen.

Ich habe mehrere Artikel von Ihnen gelesen. Dabei geht es auch um das Verhältnis von Gesundheit und Krankheit. In der Pflege von Personen mit Demenz ist das sehr wichtig, da professionell Pflegende ständig mit den Ängsten und Sorgen konfrontiert werden, die durch eine chronische Krankheit wie Demenz ausgelöst werden. Länger anhaltender negativer Stress kann dabei vorprogrammiert sein. Wie sorgt man für Ausgleich?

Länger anhaltenden negativen Stress unterstelle ich allen Pflegenden und Ärzten, die schlechte Bewältigungsstrategien haben. Als Angehörige und als Beraterin erlebe ich manchmal Dinge, die der Profession helfende Berufe nicht würdig sind. Die meisten Helfer bekommen aber selbst keine Hilfe. Zwei Beispiele dazu, ein negatives und ein positives: Ich habe Klinikteams in Supervision, die selbst dafür bezahlen, keinerlei Unterstützung vom Träger bekommen. Ich sehe nicht, dass der Arbeitgeber die Leistungen dieser Teams wertschätzt und anerkennt. Über kurz oder lang werden die guten und mobilen Fachkräfte gehen, weil sie woanders bessere Bedingungen finden. Wer qualifiziertes Personal gut bezahlt, unterstützt und weiterbildet, hat meist keinen Arbeitskräftemangel zu beklagen.

Zweites Beispiel: Ich war im Modellprojekt “Respekt! Demographischer Wandel in der Sozialwirtschaft“ Coach für Führungskräfte in Pflegeheimen. Nach einer DGB-Studie sagen zwei Drittel der Beschäftigten in der Sozialwirtschaft, sie könnten unter derzeitigen Bedingungen nicht bis zur Rente in ihrem Beruf arbeiten. Ziel von “Respekt!“ war, Führungskräfte zu stabilisieren und zu trainieren, mit ihnen an Stressbewältigung zu arbeiten und Modelle für lebensphasengerechtes Arbeiten zu finden. Das ist gelungen, die Führungskräfte sind mit neuer Motivation an ihre Arbeit gegangen und haben die Arbeitsbedingungen für ihre Mitarbeiter verbessert. Es ist Aufgabe der Personalentwicklung in den Häusern, ihre Mitarbeiter so zu unterstützen, damit sie arbeitsfähig bleiben. Man muss etwas für die Helfer tun, bevor das Kind im Brunnen liegt. Es ist dringend nötig, dass Ärzte und Pflegende besser mit sich selbst umgehen lernen. Auch hier gilt: Führung ist Beispiel. Wenn sich der leitende Arzt auf dem Weg in den OP noch schnell ein Brötchen in den Mund schiebt, damit er überhaupt etwas gegessen hat, kann man kaum erwarten, dass er die Pausen seiner Mitarbeiter respektiert.

Was unternehmen Sie, wenn Sie merken, dass der Stress ein gesundes Maß überschreitet? Ich habe gelesen, dass Sie begeisterte Taucherin sind, gerne reisen, Kunst und gutes Essen schätzen. Welche Rolle spielen diese Interessen beim Abbau von Stress?

Ich betreue pflegebedürftige Angehörige und bin selbstständig tätig, ich muss mit meinen Kräften gut haushalten. Stress bewältige ich auf drei Ebenen: Zunächst bemühe ich mich, so achtsam mit mir umzugehen, dass ich Belastung wahrnehme, bevor ich erschöpft bin. Dann ist es möglich, kurzfristig mit aktiver Entlastung gegenzusteuern, es reichen ein paar freie Stunden, um den Akku aufzuladen. Generell gestalte ich mein Leben und meine Arbeit so, dass ich Belastung und Entlastung schon im Kalender austariere. Ich wähle sorgfältig aus, welche Aufträge ich übernehme und welche Veranstaltungen ich besuche. Soziale Beziehungen, Bewegung, Sport und Kultur haben einen festen Platz in meinem Kalender. Selbstfürsorge und Psychohygiene sind für jemanden, der mit Menschen arbeitet, immens wichtig. Ich kann nicht kreativ und hilfreich sein, wenn ich gestresst bin. Generell bemühe ich mich um eine salutogenetische Lebenshaltung, das heißt ich befasse mich damit, was mich gesund hält und mir Freude bereitet. Überdies halte ich mich für einen resilienten Menschen – jemanden, der trotz widriger Umstände gedeihen kann und das als Lebenshaltung entwickelt hat. Das Thema Resilienz fasziniert mich daher seit vielen Jahren.

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