Das Harvard-Konzept verbinden die meisten Menschen mit gelingender Verhandlungsführung. Es ist auch Grundlage für dieses Vier-Quadranten-Modell, das sich wunderbar eignet, um Konflikte zu lösen. Einige meiner Kunden setzen es erfolgreich für die Analyse von Problemen in der Produktion ein. Das Modell ist einfach und wirkungsvoll. Es lohnt sich, damit zu experimentieren. Hier gibt es außerdem einen Exkurs zum Harvard-Konzept zur Wieder-Auffrischung zwischendurch.

Den größten Nutzen haben Sie, wenn Sie die Themen im 2. und 3. Quadranten genau analysieren. Hier liegen die meisten Verbesserungen, Alternativen und Lösungsmöglichkeiten verborgen. Leider streben die meisten Menschen und Organisationen direkt von Quadrant 1 nach Quadrant 4. Nachdem das Problem festgestellt ist, wird sofort in operativer Hektik überlegt, was nun zu tun ist, um es „wegzumachen“. Dabei ist es viel klüger, die Entstehungsgeschichte zu erforschen und nach Indikatoren zu suchen, die das Problem bedingen. So kann dann auch vorgebeugt werden.

Quadrant 1: Stand der Dinge

• Symptome
• wünschenswerte Situation
• Kluft zwischen IST und SOLL

Quadrant 2: Woran liegt´s?

• Diagnosen der Gründe für den Konflikt
• Ursachen für bisheriges Scheitern oder Verweigern von Lösungen

Quadrant 3: Wie kann es weitergehen?

• Allgemeine Lösungsansätze/ Perspektiven
• Wertfreies Angebot aller möglichen Lösungen
• worst case / best case-Szenarien

Quadrant 4: Wege zur Umsetzung

• Handlungskonzept für die gefundenen Lösungen
• Wie gehen wir vor?
• Wer macht was?
• Bis wann soll das erledigt sein?

Anwendungsbeispiele:

Martin N. ist Produktionsleiter in einem Werk mit über 500 Mitarbeitern. Im Großen und Ganzen ist er zufrieden: „Es läuft ganz gut und ich habe Leute, auf die ich mich verlassen kann. Ich würde mir aber wünschen, dass meine Leute von sich aus Konflikte lösen und nicht immer nach mir rufen, wenn´s nicht klappt. Kann man da was machen?“ Ich stelle ihm verschiedene Möglichkeiten zur Konfliktlösung vor, u.a. das Quadranten-Modell nach dem Harvard-Konzept. Einige Monate später berichtet er mir, dass seine Mitarbeiter das Quadranten-Modell inzwischen auch nutzen, um Stillstände in der Produktion oder Fehler im Ablauf zu analysieren. „Meine Leute haben alle nicht studiert. Viele Methoden sind einfach zu kompliziert für sie, das meine ich gar nicht böse. Aber mit diesem Quadranten-Modell können Sie etwas anfangen und es macht ihnen sogar Spaß, damit zu arbeiten.“

Birgitt M. leitet in einer öffentlichen Verwaltung das Fachgebiet Interner Service/ Haushaltssteuerung. Einer ihrer Mitarbeiter hat zum wiederholten Mal einige Posten falsch gebucht. Es kam zu einem riesigen Eklat im Stadtrat. Nun fürchtet Birgitt M. das bevorstehende Gespräch im Verwaltungsausschuss: „Das ist jedes Mal ein Tribunal. Ich muss mich dort hinstellen und meinen Mitarbeiter verteidigen, obwohl ich weiß, dass er es verbockt hat. Das passt mir überhaupt nicht.“ Im Rahmen einer Fallstudie im Führungsseminar kommen wir auf das Quadranten-Modell zu sprechen. Plötzlich lacht Birgitt M. und platzt mit einer Idee heraus: „Ich hab´s. Ich hab endlich die Lösung für mein Problem.“ Als sie über die Quadranten 2 und 3 nachgedacht habe, sei ihr klar geworden, wie sie den Sachverhalt im Verwaltungsausschuss darstellen muss. „Es ist ja nicht so, dass der Mitarbeiter das absichtlich macht oder weil er es nicht besser weiß. Dafür gibt es sachliche Gründe, wir haben schon mehrfach versucht, das zu ändern. Jetzt weiß ich aber, warum es nicht geklappt hat. Damit werden die Räte zustimmen und uns neue Software kaufen lassen, da bin ich mir sicher.“

Exkurs zur Wieder-Auffrischung Harvard-Konzept

Die vier methodischen Grundaspekte des sachgerechten Verhandelns nach den drei „Ur-Vätern“ des Harvard-Konzeptes Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton:

1. Menschen und Probleme getrennt behandeln. Dann gelingt es, sich emotional zu distanzieren, den Konflikt nicht so persönlich zu nehmen.
2. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen. Wer auf der eigenen Position beharrt und sich im alleinigen Recht sieht, kann nicht verhandeln. Nur über Interessen kann man verhandeln.
3. Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil entwickeln. Wer den gegenseitigen Nutzen im Auge behält, ist kreativ und kann seinem Verhandlungspartner etwas anbieten.
4. Neutrale Beurteilungskriterien anwenden. Wenn sich Interessen widersprechen, wird Sturheit unter Umständen belohnt und einer der Verhandlungspartner zieht den Kürzeren. Das könnte einen Folgekonflikt produzieren. Besser ist, die Beurteilungskriterien zu diskutieren und andere Meinungen einzuholen. Am Ende muss keiner nachgeben, beide Parteien können sich einer fairen Lösung unterwerfen.

Und was hat das mit Resilienz zu tun?

Resiliente Menschen gehen Konflikte und Probleme aktiv an, sie sind lösungsorientiert. Überdies gehen sie davon aus, dass sie gemeinsam mit ihrem Verhandlungspartner eine Lösung finden für ein Problem. Kooperation funktioniert besser als Konkurrenz. Resiliente Menschen konzentrieren sich auf das Positive, auf die Lösung und auf die Zukunft – das erleichtert ihnen eine Veränderung in die gewünschte Richtung.

Petra-Alexandra Buhl

Ich freue mich darauf, Ihre Erfahrungen mit dem Harvard-Konzept kennenzulernen. Schreiben Sie mir, wie Sie es verwenden.