„Wie kann man eigentlich die Unternehmensenergie erhöhen?“ wurde ich kürzlich gefragt. Ein sehr spannendes Thema. Der erste Schritt ist meist, die vorhandene Energie anders einzusetzen als bisher oder bewusster damit umzugehen.
„Open Mind“ – dieses Etikett klebt auf Software, auf Kampagnen für die Legalisierung von Drogen, auf Selbstlernkursen für Erwachsene. „Open Mind“ ist eine beliebte Vokabel. 299 Millionen Treffer zeigt die Suchmaschine Google am 6. Dezember 2015 zu diesem Wort.
Leider sind die Open Minds im Alltag noch rar, wenn es um Digitalisierung und Veränderung geht. Transparenz, Open Source, Offenheit und Kollaboration gelten vielen als suspekt. Zwar nutzen 78% der Unternehmen Open Source, allerdings ohne die damit verbundene Kultur der Kollaboration.
Prof. Hans-Juergen Kugler von der Kugler Maag Cie GmbH hat bei der OPEN 2015 – Konferenz für digitale Innovation #Opendigi in Stuttgart am 2. Dezember für eine „Open Minds Economy“ plädiert: „Wertschöpfung entsteht durch offene Formen der Zusammenarbeit.“
Ein Auto verfügt über 100 Millionen Zeilen Code
Kugler berät Unternehmen aus der Automobilindustrie, die „softwareinfizierte“ Produkte herstellen. Eindrucksvoll ist das Beispiel des durchschnittlichen Autos, das inzwischen über rund 100 Millionen Zeilen Code verfügt. In einem Kampfflugzeug der US-Luftwaffe befänden sich nur 50 Millionen Zeilen Code, sagt Kugler. Das wird künftig noch komplexer, Umgebungen für selbstfahrende Autos werden immer intelligenter.
Wenn Sie diese zehn Fallen vermeiden, stehen die Chancen gut, dass Sie ein professionelles Bewerber-Gespräch führen. Sie wollen doch einen guten Eindruck bei potenziellen Mitarbeitern hinterlassen -oder? So bitte nicht:
1. Falle: Wunschdenken und Sympathie beherrschen Sie
Unternehmer und Personaler lassen sich von subjektiven Bewertungen und Idealvorstellungen von Bewerbern leiten. Schlimmstenfalls gilt die Gleichung Sympathie = Kompetenz, Antipathie = Inkompetenz. Dabei sind es oft die Unbequemen, die den Mehrwert für Ihr Unternehmen bringen.
2. Falle: Sie reden Ins Blaue hinein
Ohne festgelegte Zeitvorgaben verlaufen Bewerbergespräche extrem unterschiedlich. Sie dauern mal 20 Minuten, mal drei Stunden. Das glauben Sie nicht? Stellen Sie sich vor, der Unternehmenschef trifft auf einen Bewerber, der für den gleichen Fußballclub schwärmt. Da sich der Club gerade in einer Krise befindet, muss das ausführlichst ausgewertet werden, während die Personalerin die Augen rollt…
Das andere Extrem sind zu kurze Gespräche: 40% aller Bewerber gehen schon nach einer halben Stunde wieder. Wie wollen Sie da jemanden kennenlernen? Wie lange dauert bei Ihnen das erste Date? 😉
Hier lesen Sie, wie ein schwäbisches Unternehmer-Ehepaar den demografischen Wandel, gesundheitliche Schwierigkeiten und die Verletzbarkeit der eigenen Firma zu spüren bekommen. Die beiden leiten mutig einen Veränderungsprozess ein, der ihnen auch persönlich zugute kommt.
„Das leuchtet mir ein mit dieser VUKA-Welt und es ist auch interessant. Allerdings weiß ich nicht, wie ich da jetzt praktisch ansetzen soll“, sagt Michael P. Und so kommen wir ins Gespräch. Hintergrund ist mein Blogbeitrag über Unternehmen in der komplexen, mehrdeutigen, unsicheren digitalen Welt:
Der 59-Jährige führt ein mittelständisches Unternehmen für Automatisierungstechnik in Baden-Württemberg. Zurzeit beschäftigt er 35 Mitarbeiter, die in Kleinserien oder in Einzelstücken Aufträge für große Konzerne erledigen. Beispielsweise rüsten sie die Steuerung von Anlagen um oder automatisieren komplette Prozessschritte.
Das Unternehmen steht gut da und ist etabliert. Die Zahl der Aufträge steigt kontinuierlich an, doch Michael P. hat gerade einen Auftrags-Stopp verkündet: „Meine Leute und ich sind am Anschlag. Mit der bestehenden Mannschaft können wir nicht noch mehr leisten.“ Es habe allerdings gedauert, bis er sich das eingestehen konnte. „Eigentlich war es meine Frau, die die Notbremse gezogen und gesagt hat: So geht´s nicht weiter.“
Aus scheinbar riesigen Gebirgen voller Schwierigkeiten mache ich gerne kleinere Pakete. Alles andere entmutigt. Niemand will und kann 100 Schwierigkeiten zugleich angehen. Aber 20 Punkte sind realistisch und mit einer guten Arbeitsteilung zu bewältigen. Wir schauen uns an, in welcher Situation die Firma gerade ist und identifizieren die Haupt-Punkte, an denen etwas getan werden soll.
Strategische Verletzbarkeit
Die Kunden sind weit verstreut und nicht mehr wie früher in der Region ansässig
Die Produktentwicklungsprozesse erfordern mehr digitales Knowhow
Die Kundenbeziehungen werden anspruchsvoller
Ineffektive Planung
Finanzielle Verletzbarkeit
Einzelne Budgets werden überzogen
Für die 10 Jahre alte Produktionsstätte sind hohe Kredite abzuzahlen
Spätestens seit dem 11. September 2001 leben wir in der “VUKA-Welt”. So lautet die am US Army War College entwickelte Formel. Eigentlich war sie die Antwort auf den Zusammenbruch der UdSSR Anfang der 1990er Jahre. Populär wurde sie aber erst nach den Terror-Anschlägen von New York und Washington.
Die VUKA-Welt ist bestimmt von:
V= Volatilität bezieht sich auf die zunehmende Häufigkeit, Geschwindigkeit und das Ausmaß von (meist ungeplanten) Veränderungen
U = Unsicherheit bedeutet das generell abnehmende Maß an Vorhersagbarkeit von Ereignissen in unserem privaten und beruflichen Leben
K = Komplexität bezieht sich auf die steigende Anzahl von unterschiedlichen Verknüpfungen und Abhängigkeiten, welche viele Themen in unserem Leben undurchschaubar machen
A = Ambiguität beschreibt die Mehrdeutigkeit der Faktenlage, die falsche Interpretationen und Entscheidungen wahrscheinlicher macht
Update 22. Januar 2016. “Führen in der VUKA-Welt: Navigieren, wenn das Fahrwasser mehrdeutig, komplex und unsicher ist” heißt der praxisorientierte Workshop, den ich vom 26. bis 28. Februar 2016 gebe.
Die VUKA-Welt muss uns keine Angst machen: Sie bietet jede Menge Chancen und wir können handlungsfähig bleiben, wenn wir uns auf Spielräume fokussieren. Wie geht das? Eine Reihe von Methoden und Tools helfen uns, durch die VUKA-Welt zu navigieren und dabei sogar Spaß zu haben. Hier gibt´s die Inhalte vom Workshop.
Vielleicht kennen Sie den spannenden Thriller „Blackout – Morgen ist es zu spät“ von Marc Elsberg. Der Autor beschreibt darin, wie durch einen Hacker-Angriff an einem kalten Februarmorgen in Europa alle Stromnetze zusammenbrechen. Am Beispiel verschiedener Orte und Personen schildert er detailgetreu, wie abhängig wir von moderner Technik sind und welche dramatischen Auswirkungen es auf unser modernes Leben hat, wenn wir plötzlich nicht mehr auf gewohnte Standards zurückgreifen können.
Stellen Sie sich dazu Folgendes vor: Krankenhäuser und Pflegeheime bleiben ohne Strom, Supermärkte ohne Nachschub, Tankstellen liefern kein Benzin, Banken können kein Geld mehr ausgeben, Ihr Handy können Sie nicht mehr aufladen – und so weiter. Wir leben mit einer relativ dünnen zivilisatorischen Schicht, die in solchen Momenten bricht.
Eine neue Arbeiterbewegung für die digitale Welt, kritischere Entwickler und eine engagierte Öffentlichkeit mit Werten und moralischen Ansprüchen – das fordert Johannes Kleske, Stratege, Berater für digitale Kommunikation und Co-Founder von thirdwave in Berlin, auf der re:publica 2015.
Vor zwei Jahren habe er auf der #rp13 noch über die Utopie gesprochen, dass Menschen die Maschinen zu Sklaven machen werden, um ein erfülltes Leben zu haben. Nun sei er selbst bei der Dystopie angekommen und habe erkannt: „Die Maschinen machen uns zu Sklaven.“
Die Automatisierung von Jobs werde das definierende Problem der nächsten Jahre sein, da stimme er mit Eric Schmidt, Executive Chairman bei Google, überein. Die Frage sei nun, ob der Mensch die Maschine beherrschen lerne oder ob er der Maschine die Kontrolle überlasse.#rp15 Mensch – Macht – Maschine: Wer bestimmt, wie wir morgen arbeiten? weiterlesen →
Welche Kernwerte hat die EU? Hat sie überhaupt welche und wenn ja, wie lassen sie sich nutzen? Ali Jelveh, Co-Founder & Chief Revolutionary Officer der Protonet GmbH, hat sich für die #rp15 dazu Gedanken gemacht. “USA the Industry, China the Government, EU the People” hieß seine Session am ersten Tag der #rp15.
Ali Jelveh staunt darüber, dass in Europa die vorherrschende Frage bislang lautet: “Wie können wir von den USA, von China und Indien lernen?”
Weit verbreitet sind in der deutschen Mittelschicht die Abstiegsängste. Erst vorige Woche habe ich auf einer Veranstaltung einen schwäbischen Mittelständler erlebt, der glaubt, 70 Jahre nach Kriegsende gerate Deutschland ins Hintertreffen. Gemessen an China, Indien und den USA verfüge Deutschland über nicht genug Resilienz. Für die kommenden Herausforderungen durch technologischen und demografischen Wandel, Klimawandel sowie Digitalisierung und Globalisierung seien die Deutschen schlecht gerüstet. Sie seien nicht flexibel und nicht belastbar genug, verfügten nicht über ausreichende Widerstandskraft. #rp15 Originale, gut positionierte Unternehmen werden überleben, schlechte Kopien sterben weiterlesen →
Die Abteilung heißt “Cyber Defence and Situation Management” und Robert Schwerdtner ist ein Teil von ihr. Bei der Deutschen Telekom AG arbeitet er als Emergency and Crisis Manager.
“Digital Crisismanagement” ist sein Thema bei der 44. Mercedes Benz Social Media Night in der Berliner Niederlassung am Salzufer. Robert Schwerdtner spricht über Shitstorms – aber eigentlich geht es um viel mehr, es geht um organisationale Resilienz. Darum, wie man Unternehmen fit macht für die Bewältigung von Unsicherheit, Komplexität und Krisen-Situationen.
Der Umgang mit Shitstorms ist eine der vielen möglichen Krisen-Arten, mit denen ein Konzern konfrontiert wird. Schwerdtners Job könnte man auf die kurze Formel bringen: Was könnte für uns Alles schief gehen? Womit können wir bewältigen, was auf uns zukommt? Aus welchen typischen Vorfällen können wir eine Lehre ziehen und uns auf mögliche künftige Krisen vorbereiten? #rp15 Keine Cyber Defence ohne Resilienz – Krisenmanagement am Beispiel Telekom weiterlesen →
Das Harvard-Konzept verbinden die meisten Menschen mit gelingender Verhandlungsführung. Es ist auch Grundlage für dieses Vier-Quadranten-Modell, das sich wunderbar eignet, um Konflikte zu lösen. Einige meiner Kunden setzen es erfolgreich für die Analyse von Problemen in der Produktion ein. Das Modell ist einfach und wirkungsvoll. Es lohnt sich, damit zu experimentieren. Hier gibt es außerdem einen Exkurs zum Harvard-Konzept zur Wieder-Auffrischung zwischendurch.
Den größten Nutzen haben Sie, wenn Sie die Themen im 2. und 3. Quadranten genau analysieren. Hier liegen die meisten Verbesserungen, Alternativen und Lösungsmöglichkeiten verborgen. Leider streben die meisten Menschen und Organisationen direkt von Quadrant 1 nach Quadrant 4. Nachdem das Problem festgestellt ist, wird sofort in operativer Hektik überlegt, was nun zu tun ist, um es „wegzumachen“. Dabei ist es viel klüger, die Entstehungsgeschichte zu erforschen und nach Indikatoren zu suchen, die das Problem bedingen. So kann dann auch vorgebeugt werden. Vier gewinnt: Mit diesem Modell lösen Sie festgefahrene Konflikte weiterlesen →
Marcus Klug vom Dialog- und Transferzentrum Demenz (DZD) an der Universität Witten/Herdecke hat mich zum Thema “Führung im Gesundheitswesen”, eigene Stressbewältigung und Resilienz interviewt.Marcus Klug arbeitet am DZD als Kommunikationswissenschaftler und Social Media Manager und betreut das Projekt Wissenstransfer 2.0. Es wurde bereits mit dem Agnes-Karll-Pflegepreis 2013 ausgezeichnet. Sein Schwerpunkt liegt auf Wissenskommunikation im Social Web. Daneben betreibt er als hauptverantwortlicher Redakteur seit Mai 2012 zusammen mit Michael Lindner Digitalistbesser.org: Plattform für Veränderung und lebenslanges Lernen. Kontakt: .
Hier ist das Interview zu lesen:
“Führung ist Beispiel”, sagt Petra-Alexandra Buhl – Supervisorin und Organisationsentwicklerin. Die Welt, in der wir leben, verändert sich gerade rasant. Technologischer Fortschritt, demographischer Wandel, schwindende Märkte und Globalisierung. Verantwortliche im Gesundheitssektor müssen lernen, Macht und Verantwortung abzugeben. Auf der anderen Seite geht es um Bewältigungsstrategien im Umgang mit Stress, so wie in der Pflege von Menschen mit Demenz.
Petra-Alexandra Buhl beschäftigt sich seit 25 Jahren mit dem Thema Resilienz, also der Frage, wie man über einen längeren Zeitraum trotz großer Herausforderungen, in anstrengenden Umbrüchen, Krisen oder während schwerer Krankheit “bei der Stange“ bleibt. Persönlich hat sie bereits mit 21 Jahren eine schwere Krebskrankheit überwunden und kennt sich daher mit dem “Gedeihen trotz widriger Umstände” ziemlich gut aus. Im Vorfeld zum Interview verriet sie mir außerdem, dass sie das Thema Demenz aus dem eigenen familiären Umfeld kennt und daher auch gut einzuschätzen weiß, wie schwierig der Spagat sein kann, den Pflegende häufig machen müssen. Beruflich verfügt Buhl über viele Jahre Führungserfahrung, etwa als Redaktionsleiterin bei Tageszeitungen. Als Supervisorin und Organisationsentwicklerin hat sie zudem über 3.000 Menschen in Trainings, Workshops und Großgruppenveranstaltungen begleitet – darunter auch viele Führungskräfte aus dem Gesundheitssektor.
Im Interview geht es neben der Frage nach Bewältigungsstrategien im Umgang mit Stress vor allem um Führungsfragen. Heute, so Buhl, werden “Selbstverliebte Despoten (…) nicht mehr gebraucht”. Führungskräfte müssen stattdessen lernen, mit hoher Komplexität umzugehen. “Sie brauchen Wissen über Verhalten, Gruppendynamik, Umgang mit Emotionen in Veränderungsprozessen”. Wie diese Art von Führung zum Gesundheitssektor passt, der in Deutschland nach wie vor eher vertikal hierarchisiert ist, war dann in diesem Zusammenhang auch eine Frage, die mir auf den Lippen lag. So gesehen haben wir heute zwei Extreme: die Forderung nach “Führung ohne Führung” auf der einen Seite und tendenziös starre vertikale Hierarchien auf der anderen Seite.
Frau Buhl, in der aktuellen Ausgabe des Wirtschaftsmagazins brand eins geht es um Führung (Heft 03 / März 2015). “Wer braucht noch einen Chef?”, so lautet die provokante Frage. Welche Herausforderungen kommen heute auf Führungskräfte zu?
Führung war noch nie so spannend und zugleich so anspruchsvoll wie heute. Selbstverliebte Despoten werden sicher nicht mehr gebraucht. Es ist heute eine zentrale Führungsaufgabe, den Sinn einer Arbeit herauszustellen, Werte und Normen zu vermitteln. Alle Führungskräfte müssen lernen, mit hoher Komplexität umzugehen. Die Welt, in der wir leben, verändert sich rasant. Technologischer Fortschritt, demographischer Wandel, schwindende Märkte und Ressourcen, Klimawandel und Globalisierung fordern uns heraus. Das schafft Raum für mehr Kreativität und Innovation in Organisationen. Doch Führungskräfte müssen jetzt permanent Veränderungen steuern und Raum für Lernprozesse schaffen, damit Mitarbeiter dem Wandel auch mental hinterher kommen. Das ist nicht leicht. Menschen haben vor Veränderungen Angst, wenn sie fürchten, dass sie davon überwältigt werden, weil ihre Kompetenzen und Kräfte nicht ausreichen. “Führung ist Beispiel” weiterlesen →
